我們在做什麼假設 - 曼陀號領航計畫 PM 組紀錄

誠如上次所述，近期開始參與產品社群活動 - 曼陀號領航計畫，希望藉著社群中同學與導師的討論，透過書寫重新思考自己對產品的觀點，也作為 PM 職涯即將滿三年的紀錄點。

假設

在產品團隊裡，每個人都會需要決策，但產品經理的決策跟其他產品角色的不同之處在於：通常同職等與相同產品中的情況下，產品經理所做的決策，面向更廣而且不確定。

更廣指的是產品經理會做的決策涵蓋產品不同發展階段，以 Reforge : User Insight for Product Decision 提供的框架為例，Reforge 將定義產品決策為：A choice we make in service of a strategic objective，並將產品決策分為：Discover（決定使用者想解決的問題）, Design（決定有哪些解決方案與最適合的解決方案）, Develop（決定解決方案是否已經足夠好到可以交付） & Deploy（決定解決方案是否有帶給使用者價值，是否繼續投入） 四個類型，這四個類型也對應到的不同產品發展階段。

另一方面，不確定是指：決策的內容抽象、涉及的變數多且資訊不一定高度信心。面對高度不確定時，我們可以收集所有資訊在去進行，但誠如前次討論所述，人是有限理性的情況下，這並不合乎經濟效益。

所以產品經理的推理中，會做大量的假設。例如：產品的決策時常要決定像顧客是因為什麼原因導致轉換不高，這種變數極多的問題。導致產品經理的決策必須先假設是不是因為 onboard 流程太長、如果不是又或者是不是因為 …… 的方式出發來推進，增加效率。整個決策過程就變成：先有要作的決策，再有假設，接著驗證修正假設，以此來快速收斂。

這次月會上，是以產品經理可以說是最不確定的問題：從 0 到 1 做一個產品，來討論我們怎麼先建立假設，並為假設進行很細緻的驗證。

導師提供了 6 個步驟，非常直白的描述了推理過程：

一個商業點子來自於我們對世界的觀察，原本我的切角是很使用者導向的，像是：他出國時，要買 sim 卡很麻煩，如果可以把這個服務數位化，可以省下很多時間。但月會上分享的角度，是從趨勢出發的：世界發生什麼變化？什麼變重要？現有作法為何失效？誰會先痛？所以？

這讓我想到之前跟著 HCI 讀書會，讀了 HCI 先驅 Vannevar Bush 的 As We May Think，大家看到了摩爾定律，想像如果有一天硬體的成本與體積可以極度小的時候，未來的知識工作可以變什麼樣子？於是當年 Vannevar Bush 就非常非常早的提出現在個人平板或超連結等現在我們依稀平常的概念。

然身處現代的我們，回過頭也只能看到成功都覺得非常理所當然？但同期也有沒有看中的例子，像 Ted Nelson 的 Xandu 計畫，當年提出了所有網路創作者都可以從網路機制中分潤的知識貢獻機制，時至今日都沒有成功。

除了怎麼做假設，我們也可以辨識什麼是好的假設。以 假設思考 列出的架構來看，好的假設必須具體、可驗證跟可行動。具體很容易理解，可行動也還算直覺，當假說被驗證後到底要作什麼，應該是假設要包含的條件，這也回扣到為什麼上一次月會的需求，需要包含初步的解決方案比較好，因為如果只有問題，那即便驗證問題後，也很難決定到底要作什麼。

可驗證這件事，過去我會從是否可測量的角度去思考，但我很喜歡月會上導師以推翻條件的角度去解釋，重點是假設被推翻，你後續的發展都不得存在。一個不能被推翻的假設，就只能是信仰。以月會中提到的例子是 Netflix：

1. 有朝頻寬可以好倒讓串流可行

2. Blockbuster 最終都不敢砍逾期費，或砍了重度用戶也會流失。

若任何一個假設被推翻，就代表現在的方向並不成立。而一個漂亮的假設就像是第二點，Blockbuster 如果動逾期費，等於動了他的金流命脈，導致這個假設是一個

驗證

The first principle is that you must not fool yourself—and you are the easiest person to fool.

假設後下一步需要驗證，產品決策有單一決策的特性，我們很難重現類似的變因，來形成重複決策，做雜訊分析修正。怎麼改善決策流程，也就是假設與驗證修正的圈圈，就變得至關重要。後續的驗證步驟導師提供了大量靈魂拷問：

1. 常常我們雖然有了假設，但不代表這問題需要解決。就好像雨傘大概這幾百年都沒改過，但雨傘明明難收、還要提著很麻煩，我相信現代科技應該也做得出更好用的遮雨設備，但也從來沒有多少人真的因此買太特別的雨傘。

2. 要判斷問題是否存在，一樣看是否真的存在很痛的付出，例如：花錢、花時間 … etc。所有的形容詞都不算，只有事實跟行動才能佐證。一樣是 曼陀號領航計畫：UX 影響力講座 分享了人類學家 Margaret Mead 所說：What people say, what people do, and what they say they do, are completely different things. 只有做了什麼才是最真的。

3. 有待驗證的不只問題是否存在，也包含，看似有很痛的付出，但是這個訊號是真的嗎？的確各家公司都有編列某某預算，但是真的要簽約時，預算只是擺好看的也不是沒有。看潛在客戶在跟你互動過程中，到底有沒有在投入時間、信用跟成本？例如：Clubhouse 當時大家領認證碼但從來不真的登入去聽 Live Podcast，就是一個看似熱潮的假訊號。

4. 當問題假設確實存在，也想了初步解法，但真的東西推出時會有效嗎？在產品界流傳一個 10 倍傳說，當你能做的比既有解決方案 10 倍好的時候，你才能讓顧客轉移。因為即便他可以在前期訊號痛一次，但要使用者養成習慣、度過初期門檻跟著一起痛下去，才是關鍵。

5. 終於顧客真的有痛點、也真金白銀的掏錢用了不止一次的服務，但現在財務上的現金流是對得起來的嗎？可能現在單位成本太高，多賣多虧，也有現在你接洽的使用者在私下跟你合作了好幾次，但實際進到企業現場發現資安、法務擋住了這次消費。才發現還有利害關係人沒有打通。

6. 最終以上的一切，能不能拔掉最懂產品的人在流程中，確保產品真的是可複製的，不是創辦人都賣得動產品，才代表這是一個可規模化、可複製的產品。

小結

以上就是綜合月會，2026.7 時的想法，決策、假設、驗證的框架一直以來都是很有趣的題目，因為到最後都會回扣到自己的核心原則，你想要多真實、什麼東西可以先被放棄、有哪些面向應該要被考慮。

最近 Lenny 的一篇客座文 What if you’re not supposed to have a long-term plan ? 作者 Molly Graham 在文章中，分享了一位 Youtuber Rober 的價值觀：他說他從沒有長期計畫，十五年的一致性沒有一項出自設計。他有的是一組清楚的原則，然後專注在眼前的下一步，接著 good shit’s gonna happen。

期待自己也能建立一套自己的湧現規則，這樣的職涯真的很美。

Reference

• 假設思考

• Reforge : User Insight for Product Decision

• Reforge : Experiment & Testing

• 曼陀號領航計畫：UX 影響力講座

• As We May Think